• Het geeft structuur en houvast
• Creëert commitment en de mogelijkheid om nieuwe onderwerpen te bespreken
• Door committent is de kans op het realiseren van uw doel groter
• U stuurt maar bent niet ongewenst dwingend
• U toont respect en kunt adequaat reageren op onverwachte situaties

De vijf stappen binnen SODAT kunnen de indruk wekken dat de opening veel tijd in beslag neemt. Dit hoeft helemaal niet het geval te zijn: ervaren SODAT-gebruikers hebben slechts enkele minuten nodig voor een goede opening. In sommige gevallen kan de opening langer duren of zelfs het hele gesprek in beslag nemen. In dat geval kan het ook weer mogelijk zijn om (ter plekke) een nieuwe afspraak te maken.

Goede voorbereiding
Het interessante is dat de diverse aspecten van het verkoopgesprek al in de gespreksopening aan de orde kunnen komen: omgaan met tegenwerpingen, argumenteren, overtuigen, actief luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD). Mede om die reden vraagt de gespreksopening om een zeer goede voorbereiding. Met andere woorden: bezint eer ge begint!

Veel verkopers worden ondanks de geringe kans op succes enthousiast wanneer ze een offerte “mogen” uitbrengen. Regelmatig worden verkopers met een beperkte hoeveelheid informatie (het bekende kluitje) in het riet gestuurd om een offerte te maken, terwijl de klant nog helemaal niet toe is aan een gespecificeerde aanbieding. Onnodig offertes maken kost veel tijd en geld, die beter besteed kunnen worden aan het leveren van echte toegevoegde waarde aan klanten. Hier volgt een advies waarmee in veel gevallen de slagingskans van offertes aanzienlijk wordt vergroot.

1. Ontwikkel gekwalificeerde leads
Een lead wordt hier gedefinieerd als ‘interesse van een klant voor een oplossing die door de organisatie geleverd kan worden’. De behoefte hieraan kan door zowel de klant als door de accountmanager zijn geïnitieerd. De uitdaging is om de ontstane lead te kwalificeren. Hierbij is het de taak van de accountmanager om samen met de klant zo nauwkeurig mogelijk te onderzoeken welke behoefte er is en welke aspecten een rol spelen. Doe dat door onder andere de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is de vraag achter de vraag?
• Wat is het (strategische) belang van de oplossing voor de klant?
• In hoeverre sluit de oplossing aan bij de behoefte?
• Wie zijn (potentiële) concurrenten en in hoeverre zijn die in staat om een passende oplossing te bieden?
• Wat is onze specifieke toegevoegde waarde en is de klant hiervan voldoende op de hoogte?
• Waaruit bestaat de DMU, met wie hebben we contact en wat is de kwaliteit van de relatie?
• Heeft de klant budget? Zijn er andere financiële vraagstukken die opgepakt moeten worden?
• Wanneer moet de oplossing gerealiseerd zijn en wanneer wordt het besluit genomen?

Bij de beantwoording van bovenstaande vragen is het van groot belang dat de klant een substantiële rol vervult. In veel gevallen betekent dit dat ook de klant “aan het werk” moet. De invulling die de klant hieraan geeft zegt iets over diens commitment en daarmee over de slagingskans.

2. Herdefinieer het begrip offerte
Uitsluitend wanneer de lead naar tevredenheid van beide partijen is gekwalificeerd, kan ter afsluiting hiervan een offerte worden aangeboden. Dit kan betekenen dat het concept “offerte” binnen de organisatie anders ingevuld zal moeten worden: van ‘te snel gevraagde of aangeboden prijsopgaven’ naar ‘schriftelijke bevestiging van de uitkomst van een zorgvuldige leadkwalificatie’.
Daarnaast zal de offerte in toenemende mate beschouwd moeten worden als een belangrijk commercieel document. Daarin moeten de voor de klant essentiële aspecten van de leadkwalificatie nadrukkelijk en overtuigend worden gepresenteerd. Dit dient ten eerste als bevestiging aan alle leden van de DMU, en daarnaast ook voor personen die nog niet betrokken zijn geweest bij de leadkwalificatie maar die wel een factor van invloed kunnen zijn.

Leg uit en sorteer bijeffect
Wanneer u niet direct een offerte uitbrengt als klanten erom vragen, kunnen ze daarover verbaasd zijn en zelfs afhaken. Het is dus van belang dat u uitlegt waarom u voor deze aanpak kiest en wat daarvan de voordelen zijn voor de klant. Dit draagt bij aan het scheiden van het kaf en koren.
In deze aanpak schuilt ook nog eens een eenvoudig psychologisch effect: wanneer een klant niet krijgt wat hij verwacht en gewend is om direct te krijgen, dan kan dit de nieuwsgierigheid naar uw aanpak en uw oplossing vergroten. Uiteraard geldt het omgekeerde ook. Een extra reden om zorgvuldig met uw resources om te gaan.

Tot slot: zorgvuldig selecteren
Door deze aanpak toe te passen komt de basis voor hogere slagingskansen voornamelijk te liggen bij het serieus nemen van de klant én uzelf. Dat wil zeggen: bij het toenemende bewustzijn dat uw organisatie toegevoegde waarde biedt bij klanten waar u duurzaam onderscheid kunt en wilt maken.
Deze aanpak vereist naast commerciële assertiviteit, focus op een zorgvuldig geselecteerde doelgroep. Die vergroot uw salesefficiency en –effectiviteit, waarmee u ook op zeer competitieve markten het verschil kunt maken.

Verkoopstrategie 1: Groei met bestaande producten bij bestaande klanten
Het verkopen van bestaande producten bij bestaande klanten is de primaire activiteit waarmee omzet wordt gerealiseerd. Bij vaste klanten zijn vaak goede mogelijkheden, bijvoorbeeld door cross- en up-selling, om het resultaat te vergoten. Daarnaast vragen of krijgen niet alle klanten evenveel aandacht. Door het contact te intensiveren met klanten die langere tijd niet zijn benaderd, ontstaan vaak goede kansen om direct of binnen enkele maanden groei te realiseren.

Verkoopstrategie 2: Groei met nieuwe producten bij bestaande klanten
Wanneer u beschikt over zeer goede relatie met uw klanten, is de kans reëel dat zij op basis van die relatie bereid zijn producten of diensten af te nemen die u nog niet levert. De goede relatie is gebaseerd op goede kennis van de klant of biedt de mogelijkheid om die kennis te verdiepen. Op basis daarvan kunt u een inschatting maken welke nieuwe producten of services goed aansluiten bij de behoeften van deze klanten.

Verkoopstrategie 3: Groei met bestaande producten bij nieuwe klanten
Wanneer u beschikt over producten met een goede reputatie en tevreden klanten, biedt dit in beginsel goede mogelijkheden om nieuwe klanten te winnen. Door bestaande klanten als ambassadeurs in te zetten bij een uitgekiende selectie van prospects kunt op een geloofwaardige manier uw toegevoegde waarde presenteren. De ervaring leert dat bijvoorbeeld het uitnodigen van enkele prospects bij een tevreden ambassadeur, goede mogelijkheden biedt om uw klantenkring en omzet te vergroten.

Verkoopstrategie 4: Groei met nieuwe producten bij nieuwe klanten
Bij deze lange termijn strategie staan innovatie en businessdevelopment centraal.  De afdeling marketing zal hierbij veelal een voortrekkersrol moeten vervullen en marktonderzoek zal aan de basis moeten liggen van de nieuw te ontwikkelen kansen. Selecteer een of enkele prospects waar u uw nieuwe oplossingen of concepten wilt testen. Vanwege veranderende marktomstandigheden blijft het wenselijk om deze strategie aandacht te (blijven) geven.

Succesfactoren
Het model met verkoopstrategieën is geen menukaart voor succes. Het biedt op eenvoudige wijze andere perspectieven om voor de korte, middellange en lange termijn groeimogelijkheden te ontwikkelen. In alle gevallen is het wenselijk om strategieën te ontwikkelen op basis van (zeer) goede kennis van de klant, een zeer goede voorbereiding en een focus op een optimale samenwerking met de klant, de verkoop-binnendienst en de marketingafdeling.

Is verkopen net als topsport?
Er wordt vaak gesteld: “verkopen is topsport”. Er zijn inderdaad diverse overeenkomsten te benoemen, maar ook een belangrijk verschil: de tijd die wordt besteed aan de voorbereiding op de topprestatie. Topsporters trainen dagelijks voor hun prestaties. Verkopers presteren dagelijks zonder regelmatig te trainen. Bij de overweging tot investering in kennis en vaardigheden voor verkopers gaat het vrijwel nooit over het belang of de noodzaak van training, maar over het rendement. De volgende 4 tips dragen bij aan het vergroten van het rendement van verkooptraining en vooral aan een blijvend effect van de investering:

Tip 1: Krijg inzicht in de individuele trainingsbehoefte van de verkoper
Geen enkele verkoper is hetzelfde. Niet in kennis of vaardigheden en vooral niet in persoonlijkheid. Een goede voorbereiding voor de keuze van een verkooptraining is dan ook het zo objectief mogelijk analyseren van de individuele trainingsbehoefte. Naast het inzicht van de verkoper zelf en de salesmanager, zijn er diverse gerenommeerde tools beschikbaar die de ontwikkelingsbehoefte inzichtelijk maken (bijvoorbeeld het TTISI Gedragsprofiel en de TTISI Sales Skills Index).

Tip 2: Stel vooral de verkoper centraal tijdens de training
Bij de meeste verkooptrainingen wordt de dagelijkse praktijk van het verkopen ingezet. Maar het meeste rendement wordt bereikt door de verkoopvaardigheden te trainen vanuit de individuele behoeften (Tip 1) van de afzonderlijke verkopers. Door het gedragsprofiel centraal te stellen kan worden gefocust op de vaardigheden die om aandacht vragen.

Tip 3: Breng een actieplan in praktijk
De combinatie van de objectieve analyse en het resultaat van de verkooptraining bieden een compleet beeld van de ontwikkelingsuitdaging van een verkoper. Het geleerde in praktijk brengen blijft vaak hangen bij goede intenties. Laat de verkoper een actieplan voor de eerste zes maanden na de training te maken en dit aan de salesmanager presenteren. Dat vergroot de kans op een blijvende verandering aanzienlijk.

Tip 4: Coach de verkoper
Salesmanagers hebben vaak een zeer volle agenda. Hierdoor heeft de begeleiding van verkopers niet altijd de hoogste prioriteit. maar in deze reeks tips is het structureel coachen van verkopers bij hun actieplan een belangrijke finishing touch. De voortgang van het plan evalueren en het plan indien nodig bijstellen sterken de verkoper in diens ontwikkeling en dragen zo bij aan verhoging van het rendement van de training.

Meer aandacht = meer rendement
De hier beschreven aanpak vraagt aanzienlijk meer van zowel de verkoper als de salesmanager, zowel in de voorbereiding op een training, als tijdens de training, als bij het praktijk brengen van het geleerde. Maar de aanpak leidt wel direct tot actie, waarbij de verkoper zelf verantwoordelijk is voor een blijvende verandering. De salesmanager zal hierbij in toenemende mate de rol van coach vervullen. De ervaring leert dat dit laatste voor velen in deze functie een uitdaging is. Maar vergis u niet: door deze vier tips te in te zetten neemt de zekerheid van een blijvende verandering aanzienlijk toe en daarmee ook het rendement van uw investering in een verkooptraining.

Verkopers stoppen hun ziel en zaligheid in het binnenhalen van een order. Dit vraagt om voorbereiding, inzet, creativiteit, focus en doorzettingsvermogen. Wanneer de order is gescoord, bestaat de kans dat de aandacht de aandacht voor de klant in het algemeen en voor het uitvoeren van de order in het bijzonder wat verslapt. Om diverse redenen is het aan te bevelen om dit niet te laten gebeuren en tijdens deze fase het leveringsproces optimaal te managen en invulling te geven aan aftersales.

Aftersales maakt het verschil
Hoewel het business-to-business koopgedrag op diverse punten verschilt met consumenten-koopgedrag, kan ook daar, ondanks de hogere mate van ratio, twijfel ontstaan na de koop. In de consumentmarketing wordt hierbij gesproken over ‘cognitieve dissonantie’. De kans hierop wordt groter naar mate de geboden oplossingen waaruit de klant een keuze heeft gemaakt, minder van elkaar verschillen. Dat is het geval op vele markten. Met aftersales kun je het verschil maken en zo de klant de bevestiging geven dat de juiste keuze is gemaakt.

Accountmanagement
In de business-to-business markt wordt de verkoper in veel gevallen accountmanager genoemd, hoewel de functie vaak niet voldoet aan de feitelijke inhoud van deze rol, volgens de meeste definities. Volgens Kelderman e.a. (2013) heeft een accountmanager de taak om de relatie met klant te beheren, te zorgen voor een goede coördinatie met alle contacten bij de klanten en, in veel gevallen, een accountteam aan te sturen. Dit laatste impliceert dat een accountmanager meerdere instrumenten tot zijn of haar beschikking heeft om invulling te geven aan de orderbegeleiding en aftersales, ook als er geen sprake is van een formeel accountteam. Hierbij kun je denken aan de collega’s van de afdelingen binnendienst, marketing, service en productie. Het management-deel van de functie van accountmanager zou hierbij betrekking moeten hebben op de juiste inzet en aansturing van deze collega’s. De aandacht voor de klant bevestigt de keuze en minimaliseert daarmee het potentiële gevoel van twijfel.

Aftersales = pre-sales
Naast het bevestigen van de juiste keuze is het goed om te realiseren dat invulling geven aan aftersales gelijk staat aan de start van een nieuw pre-salestraject. De ervaring van de klant tijdens en na deze periode zal in hoge mate bepalen of de relatie met de klant wordt verstevigd, gelijk blijft of verslechterd. Het leveren, uitvoeren en/of implementeren van de order biedt de klant concreet zicht op de zogenaamde ‘organizational capabilities’ van de leverancier: tenslotte is ‘the proof of the pudding in the eating.’

Customer Relationship Management
Een andere mogelijkheid om twijfel na de koop te minimaliseren is het toepassen van CRM. Door gebruik te maken van kennis van de klant in al haar facetten, zal zowel de oplossing als de implementatie naadloos afgestemd kunnen worden op de individuele behoeften van de klant.

Lost order en aftersales
Ondanks de inzet van de verkoper kan het onverhoopt voorkomen dat een opdracht wordt vergeven aan de concurrent. Ook dan geldt in de meeste gevallen dat het zinvol blijft om de relatie te onderhouden en te ontwikkelen. Ten eerste omdat – op termijn – zich een nieuwe opportunity kan voordoen maar ook omdat deze klant twijfel over de aankoop van de concurrent kan hebben. In alle gevallen geldt dat er een balans dient te zijn tussen inzet bij een klant of prospect en het huidig en toekomstig rendement (Customer Lifetime Value).

Van veel verkopers wordt gevraagd om bij het identificeren en ontwikkelen van een nieuwe verkoopkans een verwacht slagingspercentage aan te geven. In de praktijk blijkt dit echter te subjectief en biedt het nauwelijks voorspellende waarde. Pipeline management biedt goede mogelijkheden om verkoopsucces wel voorspelbaar te maken. Door het effectief toe te passen wordt niet alleen de daadwerkelijke voorspelbaarheid groter, maar kan ook inzicht worden verkregen in de competenties van individuele verkopers en de aandachtsgebieden van het verkoopteam.

Pipeline management

Bij pipeline management wordt het pre-salestraject verdeeld in verschillende fasen. In de praktijk wordt een aantal fasen onderscheiden die aangeven hoe ver een verkoopkans is ontwikkeld. Een veel voorkomende indeling heeft 5 fasen:

1. Suspect: een niet-gekwalificeerde verkoopkans

2. Lead: een gekwalificeerde verkoopkans

3. Prospect: een, in overeenstemming met de klant, uitgebrachte offerte

4. Hot prospect: over het aanbod vinden (finale) onderhandelingen plaats

5. Customer: het aanbod wordt order

Deze fasen hebben verschillende oplopende wegingsfactoren, die aangeven voor welk percentage de verwachte orderwaarde meetelt in de voorspelling, ook wel forecast. Hoewel de percentages van de wegingsfactoren inhoudelijk vaak arbitrair zijn, geeft de systematische toepassing ervan een realistischer beeld van de te verwachten orderintake. Daarnaast worden conversieratio’s geregistreerd. Deze geven aan welk percentage van de verkoopkansen wordt omgezet naar de volgende fase. Verder worden de(gemiddelde) doorlooptijd en de totale verwachte orderwaarde vastgelegd. Inzicht in de pipeline biedt de verkoper en het (sales)management inzicht in het te verwachten resultaat en mogelijkheden tot beïnvloeding van het proces.

Als u het (salesproces) niet kunt meten, kunt u het ook niet managen

Individuele ontwikkeling

Pipeline management biedt ook inzicht in ontwikkelpunten voor individuele verkopers. In principe vinden in de afzonderlijke fasen verschillende commerciële activiteiten plaats die allemaal bijdragen aan het gewenste eindresultaat: de order. Deze activiteiten vragen om verschillende competenties van verkopers. Door de aandacht te richten op zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve kant van deze commerciële activiteiten en competenties, wordt niet alleen de kans op succes groter, maar zal de verkoper zich blijvend ontwikkelen.

Salesteam ontwikkeling

De registratie van activiteiten en de daarbij behorende beoordeling van pipeline variabelen maakt bovendien ruimte voor diepgaande evaluatie van de resultaten van het gehele verkoopteam. Bij deze teambenchmark kunnen de onder- en bovengemiddelde resultaten van de verschillende teamleden zowel kwantitatieve als kwalitatieve verschillen duidelijk naar voren brengen. Door deze verschillen tijdens teamsessies te bespreken, kunnen waardevolle inzichten worden uitgewisseld. De behoefte aan competentie-ontwikkeling kan zo zichtbaar worden gemaakt.

Pipeline management en CRM

Tot slot biedt pipeline management de mogelijkheid om klanten beter te managen. Diverse CRM oplossingen faciliteren pipeline management. Door pipeline management te integreren in Customer Relationship Management kan niet alleen de klantgerichtheid en commerciële slagkracht worden vergroot. Marketing kan ook proactief trends en uitdagingen signaleren en daarop anticiperen. En de combinatie biedt inzicht in de benodigde capaciteit op het terrein van bijvoorbeeld inkoop, productie en logistiek.

Onlangs werd ik weer eens door een verkoper aangesproken met de vraag: Hoe passeer ik mijn huidige contactpersoon? Ik vroeg om een nadere toelichting en deze werd terstond gegeven: de verkoper had het gevoel dat hij met zijn huidige contactpersoon niet in staat zou zijn om de doelstellingen bij de betreffende klant te realiseren. De relatie werd ervaren als een obstakel. Dit blijkt een dilemma te zijn dat regelmatig voorkomt.

Een contactpersoon “passeert” u niet

Het hangt natuurlijk af van hoe u “passeren” definieert, maar stel dat u hiermee bedoelt dat u uw contactpersoon wilt omzeilen of – nog erger – als obstakel wilt uitschakelen, dan is de kans groot dat u uw doelen niet gaat realiseren en u de relatie blijvend beschadigt. Dus in beginsel passeert u uw contactpersoon niet. Maar hoe gaat u hier dan wel mee om en waarom is het belangrijk om uw contacten te verbreden?

Investeer in de relatie

Om te beginnen is het raadzaam om in de relatie met uw contactpersoon te investeren. Stel uzelf de vraag waarom u met deze persoon niet verder komt en wat u zelf anders zou kunnen doen. Wat weet u bijvoorbeeld van de persoon: zijn of haar uitdagingen, zakelijke en persoonlijke interesses, ambities, enzovoort. Een dieper gaande relatie kan meer perspectief bieden om mogelijkheden bij uw klant te exploreren en met andere personen binnen de klantorganisatie in contact te komen.

Benoem uw uitdagingen

Naast het ontwikkelen van een persoonlijke relatie is het van belang om uw uitdagingen als verkoper te bespreken. Maak uw contactpersoon deelgenoot van uw ideeën en ambities en vertaal deze naar toegevoegde waarde voor uw klant en uw contactpersoon. Dit laatste zal meestal alleen lukken wanneer u een goede relatie hebt opgebouwd. Wanneer u de mogelijkheid van gezamenlijk optrekken weet te ontwikkelen, vergroot dat de kans om verder te komen in de organisatie.

Overvragen: wees voorzichtig

U kunt ook vragen stellen waarvan u weet dat uw contactpersoon waarschijnlijk niet in staat zal zijn om die te beantwoorden. In dit kader wordt vaak gesproken over het zogenaamd overvragen van uw contactpersoon. Dat kan een effectieve aanpak zijn, maar hierbij bestaat het risico dat de persoon zich bedreigt of aangetast voelt in de positie en een blokkade zal opwerpen. Ook hierbij is het van belang dat uw contactpersoon persoonlijk voordeel ervaart.

Multi-level sales en relatiematrix

Naast uw eigen inspanningen kunt u ook collega’s inzetten om de contacten bij de klant te verbreden en te verdiepen en de relatie daarmee op een hoger plan te brengen. Afhankelijk van het belang van de klant zou u bijvoorbeeld de salesmanager en de (commercieel) directeur kunnen stimuleren en faciliteren om met contactpersonen op gelijksoortig niveau bij de klant in contact te komen. Hierbij is het van belang dat u als klantverantwoordelijke de regie strak in handen houdt. Bij het in kaart brengen van de verschillende sleutelfiguren bij een klant kan een relatiematrix behulpzaam zijn. De feitelijke of potentiële DMU–leden worden daarbij gekoppeld aan medewerkers en management van de eigen organisatie. Door de relaties in de matrix te kwalificeren en te prioriteren, kunt u gericht relatiebeleid ontwikkelen en uitvoeren.

Contact met decisionmakers

Ongeacht de kwaliteit van de relatie met uw contactpersoon is het van toenemend belang om contact te realiseren met strategische decisionmakers bij uw klant. Op dat niveau heeft men te maken met (strategische) kansen, bedreigingen en uitdagingen die zich kunnen vertalen naar verkoopkansen voor die leveranciers, die op deze punten toegevoegde waarde kunnen bieden. De kwaliteit van de relatie gemeten in vertrouwen en deskundigheid is op dat niveau cruciaal. Wanneer besluitvorming is vertaald naar operationele inkoopspecificaties, zullen ook op operationeel niveau contacten worden gelegd met diverse potentiële leveranciers. Hierbij zal steeds vaker op prijs worden geconcurreerd aangezien er op veel markten slechts in geringe mate sprake is van doorslaggevend productonderscheid.

Traditioneel is de functie van verkoper in de buitendienst bovengemiddeld solistisch. Dit is inherent aan de rol die wordt vervuld. Vaak vertrekt men vanuit huis naar klanten en wordt slechts enkele keren per week of maand het kantoor bezocht. Ondanks uitgebreide communicatiemogelijkheden, waarmee de contacten met collega’s worden onderhouden, periodiek salesteamoverleg of andere overlegstructuren, laten verkooporganisaties vaak kansen liggen om het salesteam als motor van succes te laten fungeren voor de gehele onderneming. Hier volgen enkele suggesties om op drie niveaus de potentiële kracht van het salesteam te benutten.

1. Teammogelijkheden binnen het salesteam

Binnen het salesteam kan vaak op eenvoudige wijze de effectiviteit worden vergroot. Zo kan er meer worden geprofiteerd van waardevolle verschillen in kennis, ervaring en persoonlijkheid van afzonderlijke verkopers. Door bijvoorbeeld een buddy-systeem op te zetten kunnen deze verschillen praktisch bijdragen aan het realiseren van de targets. In een buddy-systeem worden complementaire persoonlijkheden niet langer alleen individueel maar ook gezamenlijk verantwoordelijk gemaakt voor kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. Dit kan bijvoorbeeld door structureel te sparren over uitdagingen en het afleggen van gezamenlijke klantbezoeken.Daarnaast biedt een andere invulling van het reguliere salesteamoverleg kansen. Hier ligt de focus vaak op operationele zaken. Door dit structureel te combineren met het bespreken van bijvoorbeeld klantcases wordt er in breder verband kennis gedeeld en kan de interactie met het team leiden tot het oplossen van knelpunten en het ontwikkelen van verkoopmogelijkheden.

2. Anders samenwerken met de binnendienst

Vaak ligt er ook onaangeroerd potentieel in de samenwerking van het salesteam met de binnendienst. Bij die laatste ligt de focus vaak bij het behandelen van operationele klantcontacten en salesgerelateerde administratieve werkzaamheden. Door de binnendienst in toenemende mate tactisch in te zetten (voor activiteiten die veelal worden uitgevoerd door de buitendienst) kan bijvoorbeeld informatie worden vergaard die de relaties kan verstevigen en kan bijdragen aan het identificeren van verkoopkansen en het realiseren van opdrachten. Vaak komt hierdoor commercieel potentieel van individuele medewerkers in de verkoop-binnendienst tot bloei. De binnendienst profiteert in deze rol vaak van het minder commerciële imago en de intensievere dagelijkse contacten. Door de binnendienst daarnaast regelmatig mee te nemen op klantbezoek, zal het inzicht bij de medewerkers worden vergroot, de wederzijdse betrokkenheid worden gestimuleerd en zal de communicatie vaak soepeler verlopen.

3. Van salesteam naar klantteam

De laatste suggestie betreft het ontwikkelen van virtuele en daarna formele klantteams. Met virtuele klantteams wordt hier bedoeld: het optimaliseren van de samenwerking tussen buitendienst, binnendienst, marketing en service. Hierdoor kan de klantgerichtheid aanzienlijk worden vergroot omdat u in feite de klantbehoefte laat weerspiegelen in uw (virtuele) organisatie. Naast het verbeteren van de klantgerichtheid is het aantrekkelijke van deze aanpak de natuurlijke ontwikkeling naar formele klantteams. Dit betreft het wijzigen van de organisatiestructuur waarbij bovengenoemde disciplines formeel worden samengevoegd. Hoewel deze aanpak door sommige organisaties minder relevant wordt geacht of als “brug te ver” kan worden beschouwd, zullen bedrijven die op strategische wijze Customer Relationship Management (CRM) wensen in te zetten, in veel gevallen deze aanpak moeten overwegen om hun klantdoelstellingen en het optimale rendement van hun investering te realiseren.

Focus op het team

Het oppakken van bovenstaande suggesties kan in sommige situaties direct en vraagt in andere gevallen een grotere investering. In alle gevallen is een nadrukkelijke focus op het team gewenst. Er zal een duidelijke visie ontwikkeld moeten worden en alle betrokkenen zullen moeten bijdragen aan de invulling. Naast afzonderlijke voordelen zal de synergie, die voortvloeit uit deze aanpak en zich vertaald in een effectievere klantbenadering, door de klant niet onopgemerkt blijven.

Tot slot

In- of outdoor teambuildingsactiviteiten kunnen, ongeacht het niveau van bovengenoemde suggesties, een waardevolle bijdrage leveren aan de persoonlijke en professionele samenwerking en het out-of-the-box denken.